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28.10.2014
John Kotter, the retired Harvard Business School professor published in 1995, the article 'Why Transformation Efforts Fail'. Kotter say's "Leaders who successfully transform businesses do eight things right (and they do them in the right order)." Years later, the change management model developed and this work on leading change still remains very relevant. Kotter opens the article with his explanation of how he watched over 100 companies try to make fundamental changes to help cope with a new, more challenging market environment.
Further Kotter identified eight stages of change a company must successfully complete to achieve lasting sustainable change and business improvements, and eight reasons why transformation efforts fail. In addition to the eight stages necessary for obtaining and maintaining successful organizational change, Kotter also identifies corresponding possible pitfalls for each stage that can derail the change project all-together.
Following are the eight critical success factors of the John P Kotter change management model for leading change, and the eight major errors identified in the change management article that can halt a change project, or even destroy any positive change management plans and changes made thus far.
During this first step it is essential to acquire the cooperation of many individuals and to ensure they are motivated to participate.
Begin by examining the firm's competitive realities, market trends, and the effects on financial performance. Convince at least 75% of a company's management that the current situation is totally unacceptable, and pursuing change is less risky than maintaining the status quo. When the urgency rate is not high enough to prevent very serious internal problems later on in the process. Underestimating the complexities and potential struggles required to shift management and staff from their comfort zones. Form a powerful coalition is terms of titles, information and expertise, reputations, and relationships.
Operate outside of the normal hierarchy by definition, outside of formal boundaries, expectations, and protocol.
Emphasis team work and whilst recognizing the power of a strong line management leadership within the coalition. Maintaining the existing hierarchy where if that were working well, there would be no need for a major transformation. Coalition members having no history of teamwork at the top and therefore undervalue the coalitions importance. Clear and precise project plans that take the organization in the direction it needs to move to achieve the vision. List of confusing and incompatible projects and activities that can take the organization in the wrong direction or nowhere at all.
Action is essential in getting rid of obstacles to change and in time, the big ones must be confronted and removed.
Empower people to maintain the credibility of the change effort as a whole, to try new approaches, to develop new ideas, and to provide leadership. Failing to remove powerful individuals who resist the change effort and who resist individual employees who want to help make it happen. Organizational structures such as human resource systems that remain intact even when there are clearly inconsistent compensation or performance-appraisal structures. Develop clear performance improvements goals and measurement systems and reward the people involved when they are achieved.
Maintain commitments to achieve short term goals to help maintain a high urgency level and force deep thinking that can clarify visions. Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change. Use increased credibility from early wins to change 'the old way we do things around here' systems, structures, and policies that are undermining the vision and have not been confronted before. Declaring victory before the changes and business improvements have sunk deeply into a company's culture.


Communicate frequently how the new approaches, behaviors, and attitudes have improved performance. New behaviors not rooted in social norms and shared values; they are subject to degradation as soon as the pressure for change is removed. Poor succession decisions because boards of directors are not an integral part of the renewal effort.
Tanto si esta considerando un pequeno cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incomodos e intimidados por la magnitud del reto. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995. Esto no es simplemente mostrar una estadistica de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podria suceder en el futuro.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con exito, el 75% de los directos y gerentes de la compania deben “comprar” el cambio. Una vez formada, su “coalicion” necesita trabajar como equipo, en la continua construccion de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habra muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Una vision clara puede hacer entender a todos el por que esta usted pidiendoles que hagan algo.
Aplique su vision en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluacion de la performance.
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la vision y ha construido la suscripcion a ella desde todos los niveles de la organizacion.
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. Identifique o tome personas nuevas que sean lideres del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. Mire la estructura organica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estan en consonancia con su vision.
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo esta muy bien. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salio bien y determinar que se puede mejorar. Por ultimo, para lograr que cualquier cambio pegue, este debe formar parte del nucleo de la organizacion. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacion. Cree planes para sustituir a los lideres principales del cambio, a medida que estos se vayan. Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lideres de cambio, construir una vision y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstaculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio.
El mundo seria seria otro si en cada uno de nosotros, en nuestra area de influencia trabajaramos asi. Os invito a leer el post de mi blog que trata de la organizacion del proceso de cambio en una empresa. The change management article outlines eight critical success factors from establishing a sense of extraordinary urgency, to creating short-term wins, to changing the culture ("the way we do things around here").
Including small and large organizations from Ford and British Airways to Landmark Communications.


Kotter writes in the article that well over 50% of the companies he watched failed in this first phase.
For piece of mind and an absolutely free discussion and review of the challenges facing your business contact me today. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Abra un dialogo honesto y convincente acerca de lo que esta pasando en el mercado y con su competencia. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energia en la construccion de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organizacion. Para liderar el cambio, debe reunir una coalicion o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia politica.
Vincule esos conceptos con a una vision general que la gente pueda entender y recordar facilmente. Cuando las personas ven por si mismas lo que estan tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran mas sentido. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
Con suerte, su gente querra ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. La eliminacion de los obstaculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su vision and puede ayudar a avanzar en el cambio.
La cultura corporativa a menudo determina que hacer, por lo que los valores detras de su vision deben mostrarse en el dia a dia. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicacion del cambio podra ser mucho mas facil, y se podra mejorar las posibilidades de exito.
Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Lo importante es la presencia indiscutible del factor motivacional; del hacer, del logro y la perseveracia para alcanzar cualquier clase de objetivo. Some were successful some failed and from his observations John P Kotter determined that in the change process itself is a series of phases and a change management process that requires a considerable amount of time. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a si misma. Que no haya panico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas perdidas a corto plazo.
Dentro de un breve periodo de tiempo (que podria ser un mes o un ano, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente.
Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Las victorias tempranas son solo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. Si esta demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es mas probable que fracase. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordaran la vision y actuaran en respuesta a ella.




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Comments to «Leading change kotter pdf free»

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