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29.12.2013
Refreshed packaging and re-release of a true leadership classic: John Kotter's proven, 8-step approach to leading transformational change in your organization, from the leading authority on change management and leadership. Schreiben Sie eine Kundenbewertung zu diesem Produkt und gewinnen Sie mit etwas Gluck einen 15,- EUR buecher.de-Gutschein!
Kotter, der nun nach einer au?erst erfolgreichen, forschungsintensiven und publikationsreichen akademischen Karriere an der Harvard Business School mit der eigenen Beratung Kotter International in die Zunft der Berater wechselt, hat mir im Gesprach ein kleines Geheimnis anvertraut.
Ich wei? naturlich, dass ein gutes Interview von vielen gefuhrt werden kann und die Nennung eines CCG-lers als Interviewer zwar schmeichelt aber keinen direkten Nutzen hat. Und wir konnten die Sichtweise von John Kotter zu zentralen Aspekten unseres eigenen Way of Working erfragen. Was ich super fande: wenn ein ausfuhrlicher Diskurs zu den 5 Prinzipien des Dual Operating Systems entstunde. Im Zusammenhang mit dem Erfolgsprinzip von John Kotter "Alles Handeln kommt aus dem Herzen und dem Kopf, nicht nur aus dem Kopf" wird ja immer wieder betont, wie wichtig kraftvolle Visionen und damit emotionale Zukunftsbilder sind. Was also konnen Change Manager tun, damit die Menschen dem Zug aus der Zukunft dank einer starken Vision folgen?
Ich denke, es braucht dafur ein genaues Verstandnis uber Stimmungen, Erfahrungen und auch Wunsche aus der Belegschaft. Ich habe schon mehrfach erlebt, dass es auf den genannten Wegen gelingen kann, kraftvolle und fur die Mitarbeiter relevante Zukunftsbilder zu entdecken und fur eine positive Aufbruchstimmung zu nutzen. Dann ist der Anfang gemacht. Mit dem Fall der Berliner Mauer und der darauf folgenden deutschen Wiedervereinigung begann einer der gro?ten Change Prozesse dieser Zeit. Aus der Sicht der westlichen Welt war der kalte Krieg gewonnen worden – politisch und wirtschaftlich. Durch diese Entwicklung erlebte auch der Kapitalismus starken Ruckenwind und ein neues Selbstbewusstsein. Auch klassische Industrieunternehmen erzielten in dieser Zeit ihre Gewinne verstarkt mit Kapitalanlagen.
Dadurch wird es einer „lernenden Organisation“ moglich, standig sich verandernde Problemstellungen innovativ zu losen. Individuelle Selbstverbesserung: Durch kontinuierliche Selbstverbesserung der Mitglieder einer Organisation werden deren Fahigkeiten gesteigert. Mentale Modelle: Diese Disziplin beschaftigt sich mit der konstruktivistischen Theorie und ihrer Annahmen und fuhrt dazu, etwa das Weltbild der Organisation zu identifizieren und auf Gultigkeit zu uberprufen. Gemeinsame Vision: Jeder begreift den Zweck und was seine Aufgabe zum Erreichen des gemeinsamen Ziels ist. Lernen im Team: Durch emotionale Verbundenheit wird aus dem Team mehr als die Summe seiner Mitglieder.
Denken in Systemen: Durch die ganzheitliche Betrachtung eines Systems werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Mit seinem Buch „Leading Change“ hat Kotter ein Handbuch zur erfolgreichen Gestaltung von Change Prozessen geschrieben und damit das bis heute meistverkaufte Buch zum Thema Change veroffentlicht. Die acht Schritte lassen sich in drei Phasen einteilen: das Schaffen eines Klimas fur Veranderungen (Schritte 1 bis 3), die Einbindung und das Empowerment der gesamten Organisation (Schritte 4 bis 6) und die nachhaltige Umsetzung des Wandels (Schritte 7 bis 8).
Drucker war ein US-amerikanischer Okonom osterreichischer Herkunft und gilt als einer der Pioniere der modernen Managementlehre.
Scheitern haben wir gelernt: Viele gro?e und namhafte Veranderungsprozesse sind teils spektakular gescheitert.
Culture follows structure follows strategy – not!: Viele Debatten wurden uber das „magische Dreieck“ aus Strategie, Struktur und Kultur gefuhrt.
Beteiligung fordert tatsachlich die Akzeptanz: Betroffene zu Beteiligten machen – eine Devise, die in unterschiedlichen Zusammenhangen bekannt wurde. Die Fuhrung setzt um: Eine der zentralen Erkenntnisse aktuellen Change Managements ist die Verantwortung von Fuhrungskraften, und zwar uber alle Hierarchieebenen hinweg.
Beteiligung als Selbstverstandlichkeit: Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte sprechen fur immer mehr und immer ernsthaftere Beteiligung.
Alle machen Change und jeder macht es anders: Trotz vieler Erkenntnisse zu Change Management und vielfaltiger Erfahrung mit (missgluckten) Veranderungsprozessen sprechen wir keine einheitliche Sprache. Alexander Gottein: Als Kind der spaten siebziger Jahre (geboren 1979) waren meine Kindheit und fruhen Jugendjahre gesellschaftlich von einem Entweder – Oder Denken gepragt. Der nachste Beitrag zur vierzigjahrigen Entwicklungsgeschichte des Systemischen Arbeitens kommt wieder von Elke Lorenz und fuhrt uns in die Neurowissenschaften, und wie sich die Erkenntnisse dieser Disziplin in der Beratungsarbeit niedergeschlagen haben. Kotter, herausragende Kapazitat auf dem Gebiet der Unternehmensfuhrung, hat als Professor fur Unternehmensfuhrung den Konosuke-Matsushita-Lehrstuhl an der Harvard Business School inne.
Anfang Juni hatte ich die Moglichkeit, mit dem renommierten Management-Guru John Kotter, Autor des Weltbestsellers “Leading Change” von 1996 ein ausfuhrliches Gesprach zu fuhren. Oder auch wie beflugelnd eine Mission ist, die den Sinn und Zweck des taglichen Handelns bewusst macht. Zu Recht. Denn es gibt gerade auf diesem Gebiet zu viel Austauschbares und damit wenig Ansprechendes. Erst wenn es gelingt, zu erkennen, was fur die Mitarbeiter wichtig ist, wofur sie jeden Tag aufstehen (wollen) und was sie selbst am meisten verandern mochten, konnen passende Zukunftsbilder und eine Mission entstehen, die ihre volle Kraft entfalten. Uber das Hineinschlupfen in die Schuhe des anderen ist es moglich, diese tieferliegenden Motivationen sichtbar  zu machen.


Grundlegende Transformationen sind nur mA¶glich, wenn Arbeiten auf eine vA¶llig neue Art und Weise erledigt werden, sagt John P. Ob dieser Prozess als abgeschlossen gesehen werden kann, ist sicherlich ein streitbares Thema.
Wirtschaftlich hatte sich die westliche kapitalistische Marktwirtschaft gegen das sozialistische System der kommunistischen Zentralverwaltungswirtschaft durchgesetzt. Die Zusammenarbeit von Banken und Industrien wurden intensiver, die Produktivitat der Unternehmen stieg – auch durch hohe Investitionen in die Automatisierung – deutlich an. Durch leichteren Zugang zu Kapital und mit der Hoffnung auf Synergien und Skaleneffekte stieg ab 1993 die Anzahl der teilweise feindlichen Ubernahmen von Unternehmen – der Begriff von Merger und Acquisition verbreitete sich.
Sein Buch „Die funfte Disziplin“ (1990) gilt heute als eine der einflussreichsten Veroffentlichungen im Bereich Organisationsentwicklung und Systemforschung. Da die Welt sich standig wandelt, haben scheinbar optimale Losungen eine begrenzte Halbwertszeit, und Losungen von gestern sind die Probleme von Heute.
Dabei erzeugt die Vision vor allem eine emotionale Verbundenheit unter den Systemmitgliedern. Dadurch konnen typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprechbar gemacht und bearbeitet werden. Er fuhrt ein 8-Stufen Modell ein und beschreibt darin sehr plastisch den Nutzen der jeweiligen Stufe fur den Gesamtprozess. Die Konsequenzen wurden sowohl in der Forschung, als auch in der Praxis immer wieder angemahnt. Zunachst stellte sich die Frage, welche dieser Variablen den gro?ten Einfluss auf die anderen haben und somit die Konstante in der Unternehmensentwicklung darstellt. Beteiligung ist jedoch kein Selbstzweck, sondern vielmehr ein erfolgskritischer Hebel, um Veranderungen erfolgreich zu gestalten.
Es handelt sich voraussichtlich nicht uber eine Modeerscheinung, sondern um unsere aktuelle und zukunftige Realitat.
Fuhrungskrafte mussen Veranderungen initiieren, planen, steuern und regelma?ig umsetzen – auch dann, wenn sie vielleicht nicht zu 100% hinter der Veranderung stehen. Nicht nur die viel zitierte und oft gerugte Generation Y fordert ein neues Niveau an Transparenz und Gleichberechtigung ein.
Georg Wolfgang: In den 80ern geboren fuhle ich mich eigentlich als Kind der 90er, wobei die 80er sicher auch „bei uns“ einen nachhaltigen Eindruck hinterlassen haben. Der Anlass: das Erscheinen seines neuen Buchess „Accelerate“ (Harvard Business Review Press , 2014, ISBN 978-1-62527-174-7), in dem Kotter sich mit dem Erfolgsmodell seiner beruhmten „ 8 Stufen der Veranderung“, die er 1996 entwickelt hat, erneut auseinandersetzt. Der Hauptgrund, warum ich es als Chance gesehen habe, ist die Moglichkeit im bilateralen Gesprach mit John Kotter nicht nur Fragen zum Was und Wie seines neuen Ansatzes zu stellen, sondern vor allem auch zum Warum.
Februar 1947 in San Diego , Kalifornien ) ist Professor fA?r FA?hrungsmanagement an der Harvard Business School . Februar 1947 in San Diego, Kalifornien) ist Professor fA?r FA?hrungsmanagement an der Harvard Business School. Als mit der ehemaligen DDR ein Teil des bis dato politischen Feindes, des Warschauer Pakts, in ein gemeinsames Deutschland zusammengefuhrt wurde, war ein lange pragendes Feindbild nicht langer aufrecht zu erhalten.
Nach diesem „Scheitern“ des Kommunismus konnte sich der Westen einem wirtschaftlich und politisch am Boden liegenden Gegner freundschaftlich zuwenden. In den Unternehmen lag der Fokus verstarkt auf dem Shareholder Value, an den Markten regierte das freie Kapital.
Im Zentrum steht das Unternehmen als „lernende Organisation“, die jegliches Ereignis als Anregung versteht, um sich daran zu entwickeln und sich den neuen Notwendigkeiten anzupassen. Systemisches Denken findet durch ihn breite Akzeptanz in den Kopfen von Top-Managern und halt damit Einzug in viele Organisationen. Dabei schafft Kotter ein breites Verstandnis fur Quellen des menschlichen Widerstands in Veranderungsprozessen, in dem er sich immer wieder auf gescheiterte Veranderungsvorhaben bezieht. Friedman, Jensen, Rappaport) den Shareholder Value in den Vordergrund unternehmerischer Tatigkeit stellten, war Druckers Management Verstandnis ein sehr Menschenzentriertes. Vor allem im Bereich der Mergers & Acquisitions wurde das Scheitern analysiert und Ruckschlusse gezogen.
Ein systematisches Beteiligungsmanagement ist somit aus Change-Sicht der zentrale Wirkfaktor, um die Qualitat der Losung und die Akzeptanz der Betroffenen zu ermoglichen. In den Aufgabenbeschreibungen der Fuhrungskrafte ist dies vielleicht noch nicht explizit aufgenommen, doch in der Realitat ist es Teil der Erwartungen an gute Fuhrung.
Die systematische Einbindung aller relevanten Interessensgruppen in der angemessenen Intensitat zur richtigen Zeit (und nicht uber basisdemokratische Prozesse) ist heute eine gro?e Herausforderung. Sollen die Menschen bearbeitet werden, oder das System, oder die Strukturen, oder alles zusammen – im Rahmen der Losungsentwicklung? Knapp gehore ich zu der Generation Y und teile viele Ansichten, die dieser Generation unterstellt werden. Und seinen Ansatz weiterentwickelt, im Lichte der geanderten Rahmenbedingungen einer beschleunigten und digitalisierten Welt und auf Basis einer genauen Beobachtung derjenigen (wenigen) Unternehmen, die agil genug sind, sich angesichts der Komplexitat und Turbulenz der Markte erfolgreich zu behaupten und erfolgreich zu wandeln. Zu diesen Wurzeln, so mein Eindruck scheint er zuruckzukehren, denn sein neues Modell des agilen Change setzt ganz stark auf die Mobilisierung der Fahigkeiten im Unternehmen und auf die positive Schubkraft einer „Army of Volunteers“, die den Prozess des Wandels im Gleichschritt zweier organisationaler „Betriebssysteme“ lostreten.


Nutzlich kann auch sein, die ubergreifende und oftmals sehr abstrakte Vision der Veranderung - die ja noch oft genug im kleinen Kreis entsteht - auf Teamebene herunter zu brechen und anzupassen.
Die darauf folgende wirtschaftliche Vernetzung zwischen dem kapitalistischen Westen und dem post-sozialistischen Landern war ein weiterer Meilenstein einer Entwicklung, dessen Umfang und Bedeutung wir erst langsam ermessen konnen – die Globalisierung. Immer mehr Universalbanken (Deutsche Bank, Dresdner Bank, UBS, Credit Suisse) ubernahmen Investmentbanken und vermischten das Geschaftsmodell der klassischen Geschaftsbank mit dem deutlich weniger stark regulierten Investmentbanking-Sektor.
Dabei lagen die Schwierigkeiten haufig an einer mangelhaften Integration der Unternehmenskulturen. So wird Management zur Navigation auf bewegter See, in der die Veranderung das einzig Bestandige ist. Dadurch wird deutlich, dass ein effektives Change Management unabdingbar fur erfolgreiche Veranderungen ist.Daruber hinaus bietet das 8-Stufen-Modell konkrete Handlungsanleitung fur die Verantwortlichen. Nicht nur die strukturell, inhaltliche Betrachtung bei Veranderungsprozessen sollte im Vordergrund stehen, sondern vor allem die aktive Gestaltung des Prozesses an sich, und zwar mit Blick auf den Menschen und die Unternehmenskultur. Um Veranderungen erfolgreich zu gestalten,  ist eine isolierte Betrachtungsweise nicht zielfuhrend.
Doch die Professionalisierung fur das „Fuhren im Wandel“ konnte vielerorts noch viel ernster genommen und voran getrieben werden. Geht es um (rein) akzeptanzfordernde Ma?nahmen nach dem Going Live (etwa uber gemeinsame Seifenkistenrennen) oder um eine systematische Gestaltung von der Auftragsklarung bis zur neuen, umgesetzten Wirklichkeit?
Der Umgang mit Change und die Frage „was ist eigentlich Change?“ haben mich seit meinem Hauptstudium, der Promotion (uber Change Management) und den ersten beruflichen Erfahrungen beschaftigt.
Mein bisheriges Erwachsenen-Dasein habe ich in einer Welt stetigen Wandels erlebt, dessen enorme Komplexitat erst durch die Auflosung dieser dogmatischen Gesellschaftsbilder sichtbar wurde. Und das nicht nur einmal, sondern im Sinne einer organisationalen Fahigkeit als auf Dauer gestelltes Vermogen. So wird sie fur den jeweiligen Bereich greifbarer und damit fur die Beteiligten relevanter.
Des Weiteren ist er GrA?nder und Vorsitzender von Kotter International, A einer Management-Beratungsgesellschaft in Seattle und Boston. Fur Unternehmen entstand die Notwendigkeit, sich vermehrt mit dem Thema Change auseinanderzusetzen und der Wunsch, diesen Aspekt auch managen zu konnen.
In den funf Disziplinen, die solche organisationalen Lernprozesse ermoglichen, finden sich zentrale Erkenntnisse der soziologischen Systemtheorie (u.a. Change Management ist stets auf den Menschen fokussiert und zielt darauf ab, Veranderungen umfassend, reibungslos und dauerhaft umzusetzen. Jahrhundert darin, eine Organisation zu schaffen, die bereit ist, sich zu hinterfragen und sich jederzeit neu zu erfinden. Aktives Managen von Veranderung wurde somit zum Schlussel, um die teils hochgesteckten Ziele auch tatsachlich erreichen zu konnen. Vielmehr sollte der Fokus auf die Verzahnung untereinander sowie auf die Balance zwischen geplanter und emergenter Entwicklung gelegt werden. Dies wird in Zukunft uber Erfolg oder Misserfolg entscheiden: mit Blick auf die konkreten Veranderungen und mit Blick auf den Gesamterfolg. Ist Change ein Teil des Projektmanagements oder ist das Projekt ein Teil des Change Managements? Die Erkenntnisse von Senge, Kotter und Drucker hatten zum Zeitpunkt meines Studiums schon merklichen Einfluss auf den Lehrplan genommen und galten zu diesem Zeitpunkt als „State of the Art“ im Bereich der Veranderungsarbeit. Welche Prinzipien und Kernkompetenzen bei den erfolgreichen Unternehmen eines agilen Wandels zum Tragen kommen, beschreibt Kotter in dem Interview, das in der kommenden Ausgabe der Zeitschrift fur OrganisationsEntwicklung (ZOE) veroffentlicht wird. Ich brauche wohl nicht zu betonen, dass wir diesen Wechsel in unsere Richtung des auf Kooperationsfahigkeiten und die Kraft der Vernetzung zielenden Change gut finden. Das zukunftige Management muss zum Vorreiter des Wandels werden und eine Strategie der systematischen Innovation entwickeln. Das 8-Stufen-Modell stellt einen ganzheitlichen Ansatz fur die Umsetzung tiefgreifenden und nachhaltigen Wandels dar.
Dazu braucht es aber aus seiner Sicht nicht nur Veranderungen in Strategien und Strukturen, sondern vor allem eine Change Kultur,  die diesen fortlaufenden Wandel ermoglicht. Die Disziplinen unterstutzten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fahigkeiten der Organisation schrittweise angehoben. Kotter weist darauf hin, dass alle acht Stufen komplett und in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden mussen: „Das Uberspringen einzelner Schritte schafft lediglich die Illusion von raschem Fortschritt und fuhrt nie zu einem befriedigenden Resultat“ (1997).
In diesem Zusammenhang ist der viel zitierte Satz Druckers entstanden: „Culture eats strategy for breakfast“.



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Comments to «John p. kotter leading change auf deutsch»

  1. OSCAR_DELA_HOYA writes:
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  2. XAN001 writes:
    Targeted on specific duties, reductions in response time, and improvements merely perceived.
  3. Brat writes:
    Retreats based at her personal villa in Dahab with yoga have.